Investment Risks
Matriz de riscos e mitigações
Cada risco é quantificado pelos stress tests do motor financeiro e recebe probabilidade, impacto, mitigação e responsável nomeado.
Riscos mapeados
13
13 categorias
Severidade crítica
3
Probabilidade × impacto ≥ 9
Risco dominante
Execução
Alta · impacto crítico
Com mitigação definida
13/13
Todos com responsável nomeado
Mapa de calor probabilidade × impacto
Posicionamento das categorias na matriz de severidade.
| Probabilidade \ Impacto | Baixo | Médio | Alto | Crítico |
|---|---|---|---|---|
| Alta | Inflação | Operadora | ExecuçãoTaxa de juros | |
| Média | LicenciamentoOperaçãoConcorrência | MercadoConstruçãoFinanciamentoMacroeconomiaOferta futuraExit | ||
| Baixa |
Registro de riscos
Ordenado por severidade (probabilidade × impacto).
| Categoria | Risco | Prob. | Impacto | Quantificação | Mitigação | Responsável |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Execução | Estouro de CAPEX sobre o orçamento de referência do book. | Alta | Crítico | CAPEX +15% derruba a TIR para 9,6%; +25% para 0,0%. | Contrato EPC a preço máximo garantido (GMP), contingência de 5% travada e engenheiro do proprietário com poder de veto sobre change orders. | Sponsor / Gerenciadora de obra |
| Taxa de juros | Elevação da curva de juros, encarecendo a dívida e descomprimindo o cap rate de saída. | Alta | Crítico | Custo da dívida +2 p.p.: TIR de 0,0%. Cap rate de saída +150 bps: TIR de 0,0%. | Preferência por dívida indexada ao IPCA com hedge parcial, trava de taxa na assinatura e refinanciamento na estabilização. | CFO |
| Operadora | Ausência de contrato de gestão assinado com marca reconhecida. | Alta | Alto | Sem marca, o cap rate de saída exigido pelo comprador institucional sobe — cada 50 bps de cap rate movem o valor de saída em ~5%. | Processo competitivo com três operadoras, base fee reduzida, incentive fee sobre GOP e performance test com direito de rescisão. | Sponsor |
| Mercado | Demanda corporativa e de eventos abaixo da curva projetada de ramp-up. | Média | Alto | Ocupação −10% leva a TIR do projeto de 11,3% para 9,2%. | Contratos corporativos pré-abertura com indústrias e universidades do eixo; calendário de eventos ancorado no Jockey e no Cacau Park. | Diretoria Comercial / Operadora |
| Construção | Atraso no cronograma de 36 meses, postergando a estabilização. | Média | Alto | Atraso de 12 meses reduz a TIR para 0,0%; 24 meses, para 0,0%. | Multas por atraso no EPC, seguro performance bond e sequenciamento que permita abertura parcial por torre/pavimento. | Gerenciadora de obra |
| Financiamento | Indisponibilidade ou encarecimento da dívida de projeto; quebra de covenant de DSCR. | Média | Alto | DSCR mínimo do caso base é 1,36x contra covenant de 1,30x — folga de apenas 5%. | LTC travado em 25%, conta reserva de serviço da dívida de 6 meses e cláusula de cash sweep antes de distribuição. | CFO / Estruturação financeira |
| Macroeconomia | Deterioração do cenário macro brasileiro, com impacto sobre demanda e risco-país. | Média | Alto | Risco-país de 2,2% já embutido no Ke de 14,9%; cada 100 bps adicionais reduzem o valor presente da perpetuidade. | Dual currency no modelo, exposição de receita majoritariamente doméstica e horizonte de saída flexível entre os anos 7 e 10. | Comitê de Investimentos |
| Inflação | Inflação de custos operacionais e de obra acima da inflação de tarifas. | Alta | Médio | Inflação de custos +3 p.p. leva a TIR para 0,0%; o modelo já projeta despesas a 4,8% contra receitas a 4,5%. | Revisão tarifária semestral, contratos de suprimento anuais com teto e produtividade de mão de obra monitorada por UH ocupada. | Operadora / Controladoria |
| Oferta futura | Entrada de nova oferta midscale no eixo Sorocaba–Itu após a abertura do Cacau Park. | Média | Alto | Nova oferta pressiona simultaneamente ADR e ocupação; a combinação Occ −10% e ADR −10% já é capturada no stress combinado severo. | Vantagem de first mover com abertura antes/junto ao parque, fidelização corporativa e diferenciação por área de eventos. | Asset Management |
| Exit | Janela de liquidez fechada no ano-alvo de saída em mercado secundário. | Média | Alto | Dispersão entre a melhor e a pior rota de saída modelada é de 252 bps de TIR. | Sete rotas de saída mantidas vivas (FII, REIT, PE, operadora, SLB, refi e recap) e estrutura societária em SPE pronta para venda de quotas. | Comitê de Investimentos |
| Licenciamento | Atraso ou condicionantes na aprovação municipal, ambiental e do Corpo de Bombeiros. | Média | Médio | Cada 6 meses de atraso de licença consome caixa de estruturação e desloca todo o fluxo operacional em 2 semestres. | Due diligence urbanística prévia, consultoria de aprovações dedicada e marco contratual de licença como condição precedente ao 1º desembolso de dívida. | Jurídico / Consultoria de aprovações |
| Operação | Desempenho abaixo do padrão USALI: GOP margin e produtividade de A&B. | Média | Médio | Receita de A&B −20% e eventos −30% custam, respectivamente, 0,0% e 0,0% de TIR do projeto. | Contrato de gestão com operadora de marca, incentive fee sobre GOP e terceirização do A&B com aluguel mínimo garantido. | Operadora hoteleira |
| Concorrência | Guerra de preço com hotéis existentes na fase de ramp-up. | Média | Médio | ADR −10% custa 251 bps de TIR do projeto. | Disciplina de revenue management, mix de canais com peso em corporativo contratado e defesa de ADR via pacotes de eventos. | Revenue Management |