Operação · Capital humano
People Planning & Workforce Model
Dimensionamento institucional do quadro de um Wyndham Garden greenfield de 232 UHs com centro de convenções para 600 pessoas. Cada posição existe por um driver operacional explícito — produtividade, escala e benchmark — e não por percentual de receita. Estrutura em padrão USALI, CLT e convenção coletiva de Sorocaba, com folha decomposta em 27 naturezas, brigada elástica de eventos e custo de turnover monetizado.
Quadro total
201
148 próprios · 53 terceirizados/eventuais
FTE por UH
0.80
186.7 FTE · benchmark 0,55–0,80
Folha anual all-in
R$ 19.6 mi
Inclui R$ 1.1 mi de custo de turnover
Payroll % da receita
30,2%
Faixa USALI: 26%–33% · ano de referência Y7 · 01/2035–12/2035
Organograma operacional e dimensionamento do quadro
Clique em um departamento para abrir o quadro cargo a cargo com regime, escala, produtividade esperada, salário-base e custo total. Agrupado pelas divisões da DRE USALI.
Governança & Direção
3 pessoas · R$ 1.046.805/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Governança / Direção Geral CC-100 · USALI A&G | 3 | 2–3 | 3.0 | 3/0 | R$ 1.046.805 | 15% | Baixo |
Rooms Division (USALI)
76 pessoas · R$ 6.063.604/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Housekeeping / Governança de Andares CC-220 · USALI Rooms | 34 | 20–50 | 32.0 | 30/4 | R$ 2.410.955 | 62% | Alto |
Recepção / Front Office CC-210 · USALI Rooms | 19 | 15–25 | 19.0 | 19/0 | R$ 1.609.419 | 42% | Alto |
Areas Comuns & Public Áreas CC-222 · USALI Rooms | 8 | 6–12 | 8.0 | 0/8 | R$ 671.169 | 78% | Baixo |
Lavanderia CC-221 · USALI Rooms | 7 | 4–9 | 6.4 | 6/1 | R$ 494.795 | 55% | Baixo |
Revenue Management CC-212 · USALI S&M | 2 | 1–2 | 2.0 | 2/0 | R$ 375.503 | 22% | Baixo |
Reservas CC-211 · USALI Rooms | 4 | 3–5 | 4.0 | 4/0 | R$ 322.820 | 32% | Baixo |
Piscinas & Lazer CC-223 · USALI Rooms | 2 | 1–3 | 2.0 | 0/2 | R$ 178.943 | 70% | Baixo |
Food & Beverage (USALI)
55 pessoas · R$ 4.761.694/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Cozinha CC-310 · USALI F&B | 23 | 14–41 | 21.1 | 20/3 | R$ 2.182.451 | 48% | Alto |
Restaurante CC-311 · USALI F&B | 16 | 11–25 | 16.0 | 16/0 | R$ 1.296.622 | 58% | Baixo |
Steward CC-315 · USALI F&B | 6 | 4–10 | 6.0 | 0/6 | R$ 525.836 | 85% | Baixo |
Rooftop CC-313 · USALI F&B | 4 | 2–8 | 4.0 | 4/0 | R$ 316.980 | 65% | Baixo |
Bar CC-312 · USALI F&B | 3 | 2–5 | 3.0 | 3/0 | R$ 233.972 | 52% | Baixo |
Room Service CC-314 · USALI F&B | 3 | 2–4 | 3.0 | 3/0 | R$ 205.834 | 55% | Baixo |
Eventos & Centro de Convenções (USALI - Other Operated)
31 pessoas · R$ 2.120.638/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Banquetes CC-320 · USALI MICE | 22 | 5–53 | 12.2 | 8/14 | R$ 1.000.953 | 72% | Médio |
Centro de Convenções (operação) CC-322 · USALI MICE | 6 | 3–12 | 6.0 | 0/6 | R$ 643.445 | 60% | Baixo |
Eventos / Convention Services CC-321 · USALI MICE | 3 | 2–5 | 3.0 | 3/0 | R$ 476.240 | 28% | Crítico |
Undistributed Operating Expenses (USALI)
36 pessoas · R$ 4.507.941/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Comercial / Vendas CC-410 · USALI S&M | 6 | 4–9 | 6.0 | 6/0 | R$ 931.615 | 30% | Crítico |
Segurança & Brigada CC-430 · USALI A&G | 7 | 5–11 | 7.0 | 1/6 | R$ 861.699 | 68% | Alto |
Manutenção CC-420 · USALI POM | 7 | 5–10 | 7.0 | 5/2 | R$ 768.906 | 26% | Alto |
Financeiro / Controladoria CC-450 · USALI A&G | 4 | 3–5 | 4.0 | 4/0 | R$ 530.644 | 22% | Médio |
Engenharia & Utilidades CC-421 · USALI POM | 2 | 2–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 431.630 | 20% | Baixo |
Tecnologia da Informação CC-440 · USALI IT | 2 | 1–3 | 2.0 | 1/1 | R$ 251.155 | 24% | Médio |
Recursos Humanos CC-451 · USALI A&G | 2 | 2–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 236.694 | 20% | Médio |
Administrativo / Back Office CC-454 · USALI A&G | 2 | 1–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 149.467 | 25% | Baixo |
Almoxarifado / Recebimento CC-453 · USALI A&G | 2 | 1–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 136.808 | 35% | Baixo |
Marketing CC-411 · USALI S&M | 1 | 1–2 | 1.0 | 1/0 | R$ 108.817 | 28% | Baixo |
Compras CC-452 · USALI A&G | 1 | 1–2 | 1.0 | 1/0 | R$ 100.507 | 20% | Baixo |
Estrutura da folha por natureza
A folha não é uma linha única: cada natureza legal, provisão, encargo e benefício é calculada individualmente sobre a base de remuneração de cada cargo.
| Natureza | Grupo | R$/ano | % da folha | |
|---|---|---|---|---|
| Salários | Remuneração | R$ 6.444.720 | 34,8% | |
| Serviços Terceirizados (mão de obra) | Terceirização | R$ 2.889.776 | 15,6% | |
| INSS Patronal | Encargos | R$ 1.774.142 | 9,6% | |
| Vale Alimentação/Refeição | Benefícios | R$ 1.125.274 | 6,1% | |
| FGTS | Encargos | R$ 709.657 | 3,8% | |
| Férias | Provisões | R$ 618.887 | 3,3% | |
| 13º Salário | Provisões | R$ 618.887 | 3,3% | |
| Plano de Saúde e Odonto | Benefícios | R$ 562.992 | 3,0% | |
| Taxa de Administração (terceirização) | Terceirização | R$ 534.609 | 2,9% | |
| Terceiros (Sistema S) | Encargos | R$ 514.501 | 2,8% | |
| PLR | Remuneração Variável | R$ 456.501 | 2,5% | |
| Horas Extras | Remuneração | R$ 310.608 | 1,7% | |
| Provisão Multa FGTS | Encargos | R$ 283.863 | 1,5% | |
| 1/3 de Férias | Provisões | R$ 206.296 | 1,1% | |
| Insalubridade | Remuneração | R$ 190.630 | 1,0% | |
| RAT/FAP | Encargos | R$ 177.414 | 1,0% | |
| ISS sobre terceirização | Terceirização | R$ 171.219 | 0,9% | |
| DSR | Remuneração | R$ 139.903 | 0,8% | |
| Adicional Noturno | Remuneração | R$ 138.704 | 0,7% | |
| Vale Transporte | Benefícios | R$ 131.558 | 0,7% | |
| Periculosidade | Remuneração | R$ 129.600 | 0,7% | |
| Uniformes | Benefícios | R$ 115.440 | 0,6% | |
| Treinamento & Desenvolvimento | Desenvolvimento | R$ 94.720 | 0,5% | |
| Banco de Horas | Remuneração | R$ 72.475 | 0,4% | |
| Seguro de Vida | Benefícios | R$ 32.856 | 0,2% | |
| EPI | Benefícios | R$ 31.080 | 0,2% | |
| Bonificações | Remuneração Variável | R$ 24.372 | 0,1% | |
| Folha total (sem custo de turnover) | R$ 18.500.682 | 100,0% | ||
Síntese por grupo e por linha USALI
Como o custo de pessoal entra na DRE: alocação departamental (Rooms, F&B, MICE) e undistributed (A&G, S&M, POM, IT).
RemuneraçãoR$ 7.426.640 · 40,1%
TerceirizaçãoR$ 3.595.604 · 19,4%
EncargosR$ 3.459.576 · 18,7%
BenefíciosR$ 1.999.200 · 10,8%
ProvisõesR$ 1.444.069 · 7,8%
Remuneração VariávelR$ 480.873 · 2,6%
DesenvolvimentoR$ 94.720 · 0,5%
Alocação USALI
RoomsR$ 5.688.100 · 30,7%
F&BR$ 4.761.694 · 25,7%
A&GR$ 3.062.624 · 16,6%
MICER$ 2.120.638 · 11,5%
S&MR$ 1.415.934 · 7,7%
POMR$ 1.200.536 · 6,5%
ITR$ 251.155 · 1,4%
Fator de encargo médio sobre salário nominal: 18500682.01x — cada R$ 1,00 de salário custa esse valor ao empreendimento, já incluídos encargos, provisões, benefícios, PLR e terceirização.
Sazonalidade da mão de obra
A folha nunca é fixa: o quadro variável responde ao índice de demanda mensal, ao calendário de eventos, às férias e aos feriados. O núcleo fixo garante o padrão de marca; a camada variável absorve o pico.
| Mês | Índice de demanda | Event-days | Convenções > 300 pax | FTE fixo | FTE variável | Folha do mês | Driver do mês |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Jan | 0.88 | 8 | 0 | 100.8 | 70.3 | R$ 1.432.321 | Baixa corporativa e ferias escolares; foco em lazer e Cacau Park. |
| Fev | 0.92 | 12 | 1 | 100.8 | 77.4 | R$ 1.483.421 | Carnaval reduz demanda corporativa; rooftop e lazer sustentam A&B. |
| Mar | 1.03 | 18 | 2 | 100.8 | 91.7 | R$ 1.584.363 | Retomada corporativa plena; inicio do calendário de convenções. |
| Abr | 1.05 | 19 | 2 | 100.8 | 94.3 | R$ 1.601.953 | Pico de eventos corporativos e feiras do interior paulista. |
| Mai | 1.04 | 18 | 2 | 100.8 | 92.4 | R$ 1.588.918 | Alta corporativa; data-base do dissídio (mai) eleva a folha. |
| Jun | 0.96 | 14 | 1 | 100.8 | 82.4 | R$ 1.518.579 | Feriados de junho e festas juninas reduzem MICE. |
| Jul | 0.92 | 11 | 1 | 100.8 | 76.2 | R$ 1.474.940 | Férias de julho: queda corporativa, alta de lazer/Cacau Park. |
| Ago | 1.02 | 16 | 2 | 100.8 | 88.8 | R$ 1.562.847 | Retomada de convenções e treinamentos de rede. |
| Set | 1.08 | 20 | 3 | 100.8 | 97.5 | R$ 1.624.099 | Pico anual: congressos, feiras industriais e compressão de ADR. |
| Out | 1.10 | 21 | 3 | 100.8 | 100.0 | R$ 1.641.689 | Pico anual mantido; maior mês de banquetes. |
| Nov | 1.06 | 12 | 1 | 100.8 | 87.1 | R$ 1.547.147 | Convenções de fim de ano e confraternizações corporativas. |
| Dez | 0.94 | 6 | 0 | 100.8 | 72.8 | R$ 1.446.685 | Baixa acentuada; ferias coletivas parciais e manutenção programada. |
Modelagem de eventos — brigada acionada pelo BEO
A brigada e acionada pelo BEO: cada 25 pax de serviço empratado adiciona 1 garçom, cada 120 pax adiciona 1 cozinheiro, cada 220 m2 de troca de layout adiciona 1 montador, e eventos acima de 300 pax acionam brigada de incêndio e reforco de segurança.
Coffee break corporativo
60 pax · 4h · 5 pessoas · 8.3 por 100 pax
R$ 493
R$ 8 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes2× · R$ 209
- Copeiro/Steward1× · R$ 90
- Montador1× · R$ 95
- Cozinha (apoio)1× · R$ 100
Treinamento corporativo (dia inteiro)
120 pax · 10h · 14 pessoas · 11.7 por 100 pax
R$ 3.650
R$ 30 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes4× · R$ 1.043
- Copeiro/Steward2× · R$ 450
- Montador2× · R$ 474
- Cozinha (apoio)2× · R$ 498
- Recepção (credenciamento)1× · R$ 284
- Técnico de AV1× · R$ 450
- Limpeza2× · R$ 450
Almoco/jantar de gala
300 pax · 8h · 36 pessoas · 12.0 por 100 pax
R$ 8.067
R$ 27 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes12× · R$ 2.503
- Copeiro/Steward4× · R$ 720
- Montador4× · R$ 758
- Cozinheiro4× · R$ 1.176
- Cozinha (apoio)4× · R$ 796
- Maître/Supervisor2× · R$ 720
- Segurança2× · R$ 493
- Limpeza3× · R$ 540
- Técnico de AV1× · R$ 360
Congresso / convenção (600 pax)
600 pax · 12h · 71 pessoas · 11.8 por 100 pax
R$ 24.530
R$ 41 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes24× · R$ 7.508
- Copeiro/Steward6× · R$ 1.621
- Montador6× · R$ 1.706
- Cozinheiro6× · R$ 2.645
- Cozinha (apoio)8× · R$ 2.389
- Maître/Supervisor3× · R$ 1.621
- Recepção (credenciamento)3× · R$ 1.024
- Segurança4× · R$ 1.479
- Brigada de incêndio2× · R$ 796
- Limpeza5× · R$ 1.351
- Técnico de AV2× · R$ 1.081
- Coordenador de eventos2× · R$ 1.308
Terceirização — análise econômica próprio vs terceirizado
Comparação a custo pleno por departamento. Nas funções de marca, o custo do terceirizado é ajustado pelo impacto de qualidade (retrabalho, NPS e perda de upsell) antes da decisão.
| Escopo | Pessoas | Custo próprio | Custo terceirizado | Ajuste de qualidade | Δ decisão | Rota adotada |
|---|---|---|---|---|---|---|
Limpeza de áreas comuns Escala altamente variável, baixa especificidade de marca e ganho de escala do prestador em EPI/absenteísmo. | 8 | R$ 553.016 | R$ 671.169 | — | +R$ 118.152 | Terceirizado |
Segurança patrimonial Responsabilidade técnica, curso de formação e reciclagem obrigatória (Lei 7.102) sao mais baratos em contrato. | 7 | R$ 737.304 | R$ 895.392 | — | +R$ 158.088 | Terceirizado |
Steward / copa Funcao de maior turnover do setor (>80% a.a.); terceirizar transfere o custo de reposição. | 6 | R$ 432.812 | R$ 525.836 | — | +R$ 93.023 | Terceirizado |
Brigada eventual de banquetes Demanda concentrada em 175 event-days; quadro fixo equivalente ficaria ocioso 52% do ano. | 22 | R$ 944.581 | R$ 1.142.678 | — | +R$ 198.097 | Terceirizado (freelancer) |
Camareiras (núcleo) Padrão Wyndham de limpeza e inspeção e a principal alavanca de NPS; terceirizar degrada qualidade e aumenta retrabalho. | 34 | R$ 2.383.328 | R$ 2.882.968 | R$ 259.467 | +R$ 759.107 | Proprio |
Recepção Momento da verdade da marca, upsell e Wyndham Rewards — não terceirizavel sem perda de receita. | 19 | R$ 1.609.419 | R$ 1.939.818 | R$ 174.584 | +R$ 504.982 | Proprio |
Cozinha (núcleo) Food cost e consistência de cardápio dependem de equipe própria; freelancers apenas no pico. | 23 | R$ 2.164.829 | R$ 2.612.682 | R$ 235.141 | +R$ 682.995 | Proprio |
Manutenção predial Tempo de resposta a chamado de hóspede e preventiva de UH exigem presenca permanente. | 7 | R$ 741.510 | R$ 900.308 | R$ 81.028 | +R$ 239.826 | Proprio |
Lavanderia de enxoval Volume de 8,5 kg/UH ocupada amortiza a planta interna; externo so para itens especiais. | 7 | R$ 489.524 | R$ 593.056 | R$ 53.375 | +R$ 156.908 | Proprio |
Suporte de TI N1 Volume de chamados não sustenta segundo CLT; contrato cobre picos de evento. | 2 | R$ 234.905 | R$ 281.704 | — | +R$ 46.799 | Terceirizado |
Δ decisão positivo significa que a rota própria gera mais valor; negativo, que a terceirização gera mais valor. Modelagem separada para terceirizados permanentes (limpeza, segurança, steward), eventuais (brigada de banquetes), temporários (camareiras de pico), freelancers (cozinha e salão de evento) e prestadores por contrato (jardinagem, lavanderia externa, suporte de TI).
Produtividade e benchmark internacional
Indicadores usados por operadores internacionais para dimensionar equipes. Valor adotado, faixa de mercado, situação e fonte.
Receita por colaborador
R$ 323.298
Receita por FTE
R$ 348.154
GOP por colaborador
R$ 116.531
Payroll por UH disponível
R$ 79.744
Payroll por UH ocupada
R$ 301
Receita A&B por colaborador de A&B/MICE
R$ 277.354
UHs por camareira/turno
14
Cobertos por garçom
18
FTE por UH
0.80
FTE por UH ocupada
1.11
Horas trabalhadas por ano
493 mil h
Event-days por equipe de eventos
35 por pessoa
| Indicador | Adotado | Faixa de mercado | Situação | Fonte |
|---|---|---|---|---|
| FTE por UH | 0.80 | 0,55 – 0,80 | Acima da faixa | HVS/STR upper midscale full service leve |
| Payroll % da receita total | 0.28 | 26% – 33% | Dentro da faixa | USALI benchmark upper midscale Brasil |
| Receita por colaborador (R$ mil) | 323 | 220 – 300 | Acima da faixa | CBRE Hotels Brasil |
| GOP por colaborador (R$ mil) | 117 | 70 – 110 | Acima da faixa | STR/HotStats LATAM |
| Payroll por UH disponível (R$ mil) | 80 | 60 – 95 | Dentro da faixa | HVS Brasil |
| UHs por camareira/turno | 14 | 13 – 16 | Dentro da faixa | Wyndham brand standard |
| Turnover ponderado | 0.53 | 38% – 55% | Dentro da faixa | FOHB/ABIH gerido |
Inteligência de dimensionamento — resposta automática por departamento
Por que existem X colaboradores, como o número se compara ao mercado, e qual o risco e o impacto de reduzir a equipe.
Housekeeping / Governança de Andares
risco alto- Por que esse quadro?
- 34 colaboradores porque quarto de 24 m2 com enxoval padrão Wyndham Garden; inspeção de 100% das saidas.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (14 UHs/camareira) esta em linha com o benchmark 13–16 UHs por camareira/turno; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Queda de UHs prontas até 14h, reclamacao de limpeza no Medallia e risco de auditoria de marca.
- Impacto financeiro
- Cada 1 camareira a menos = ~14 UHs/dia sem inspeção adequada.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 62% ao ano exige reposição de 21.1 pessoas/ano.
Cozinha
risco alto- Por que esse quadro?
- 23 colaboradores porque cafe de 300 cobertos + banquete; brigada extra em freelancer.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 85 cobertos) esta em linha com o benchmark 1 cozinheiro / 80–95 cobertos/dia; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Ruptura de banquete e de café da manhã; risco reputacional em convenção.
- Impacto financeiro
- Um banquete mal executado custa a recompra do cliente MICE.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 48% ao ano exige reposição de 11.0 pessoas/ano.
Recepção / Front Office
risco alto- Por que esse quadro?
- 19 colaboradores porque pico de check-in de grupo (até 180 UHs em bloco) exige 3 postos simultaneos.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 25,8 UHs) esta em linha com o benchmark 1 recepcionista / 26–30 UHs; front desk 24h; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Fila de check-in em chegada de grupo, perda de upsell e queda de NPS.
- Impacto financeiro
- Impacto direto em ADR incremental de upgrade (~R$ 380 mil/ano).
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 42% ao ano exige reposição de 8.0 pessoas/ano.
Restaurante
risco baixo- Por que esse quadro?
- 16 colaboradores porque buffet de café permite racio mais alto que a la carte puro.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 18 lugares) esta em linha com o benchmark 1 garçom / 16–20 lugares a la carte; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 58% ao ano exige reposição de 9.3 pessoas/ano.
Governança / Direção Geral
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque exigência de brand standard Wyndham: single point of accountability pelo P&L e pela franquia.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 15% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Banquetes
risco médio- Por que esse quadro?
- 22 colaboradores porque nucleo fixo pequeno + brigada freelancer elastica.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 25 pax) esta em linha com o benchmark 1 garçom / 20–30 pax empratado; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Absorvido por freelancer; o risco e de qualidade, não de capacidade.
- Impacto financeiro
- Nucleo fixo abaixo de 4 compromete o padrão da brigada eventual.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 72% ao ano exige reposição de 15.8 pessoas/ano.
Comercial / Vendas
risco crítico- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque mercado corporativo pulverizado no interior exige cobertura de campo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / R$ 11 mi) esta em linha com o benchmark 1 executivo / R$ 9–13 mi de receita; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Perda de pipeline MICE e corporativo — ataca a tese do ativo.
- Impacto financeiro
- Cada executivo responde por ~R$ 11 mi de receita gerenciada.
- Impacto operacional
- Nivel de risco crítico; turnover esperado de 30% ao ano exige reposição de 1.8 pessoas/ano.
Segurança & Brigada
risco alto- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque publico de reunião de 600 pax exige brigada e controle de acesso.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 postos equivalentes) esta em linha com o benchmark 1 posto 24h = 2 vigilantes 12x36; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Nao conformidade com AVCB e exposição patrimonial em evento.
- Impacto financeiro
- Risco regulatorio, não apenas econômico.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 68% ao ano exige reposição de 4.8 pessoas/ano.
Manutenção
risco alto- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque ativo novo reduz corretivas, mas AVAC de convenções eleva preventiva.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 46 UHs) esta em linha com o benchmark 1 técnico / 45–60 UHs; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Aumento de UHs fora de ordem e falha de AVAC em evento.
- Impacto financeiro
- 1% de UHs fora de ordem = ~R$ 190 mil de receita/ano.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 26% ao ano exige reposição de 1.8 pessoas/ano.
Areas Comuns & Public Áreas
risco baixo- Por que esse quadro?
- 8 colaboradores porque padrão ABRALIMP para áreas públicas de hotelaria.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (720 m2/auxiliar) esta em linha com o benchmark 650–800 m2 / auxiliar / turno; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 78% ao ano exige reposição de 6.2 pessoas/ano.
Centro de Convenções (operação)
risco baixo- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque troca de layout (auditório -> banquete) de 871 m2 em janelas noturnas de 4h.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (6 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 60% ao ano exige reposição de 3.6 pessoas/ano.
Financeiro / Controladoria
risco médio- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque faturamento corporativo e de eventos e manual-intensivo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / R$ 18 mi) esta em linha com o benchmark 1 analista / R$ 15–20 mi faturados; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Atraso de fechamento, covenant reporting e inadimplência corporativa.
- Impacto financeiro
- Risco de quebra de covenant por falha de reporte.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 22% ao ano exige reposição de 0.9 pessoas/ano.
Steward
risco baixo- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque terceirizado por turnover estrutural da função.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 130 cobertos) esta em linha com o benchmark 1 steward / 120–150 cobertos/turno; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 85% ao ano exige reposição de 5.1 pessoas/ano.
Lavanderia
risco baixo- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque 8,5 kg por UH ocupada + roupa de mesa de banquetes.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (180 kg/operador) esta em linha com o benchmark ~180 kg / operador / turno; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 55% ao ano exige reposição de 3.9 pessoas/ano.
Eventos / Convention Services
risco crítico- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque 175 event-days/ano; BEO e walkthrough por evento.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 87 event-days) esta em linha com o benchmark 1 coordenador / 80–110 event-days; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Falha de execução de BEO destrói a reputacao do centro de convenções.
- Impacto financeiro
- Receita MICE representa a diferença entre midscale e convention hotel.
- Impacto operacional
- Nivel de risco crítico; turnover esperado de 28% ao ano exige reposição de 0.8 pessoas/ano.
Engenharia & Utilidades
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque 17.250 m2 construídos, central de água gelada, geradores e AVAC de convenções.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Revenue Management
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque gestao de ADR/ocupação, compressão de datas de convenção e displacement analysis de grupos.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 22% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Reservas
risco baixo- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque gestao de alotamentos de grupo, contratos corporativos e canais (GDS/OTA/Wyndham CRS).
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (4 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 32% ao ano exige reposição de 1.3 pessoas/ano.
Rooftop
risco baixo- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque rooftop opera quinta a domingo e em eventos privativos; forte sazonalidade e alta margem.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (4 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 65% ao ano exige reposição de 2.6 pessoas/ano.
Tecnologia da Informação
risco médio- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque centro de convenções eleva criticidade de rede e AV.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 + suporte terceirizado) esta em linha com o benchmark 1 coordenador até 300 UHs; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Indisponibilidade de PMS/AV em evento; risco LGPD.
- Impacto financeiro
- Queda de rede em congresso gera desconto contratual.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 24% ao ano exige reposição de 0.5 pessoas/ano.
Recursos Humanos
risco médio- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque racio mais rico que o benchmark, deliberado: turnover e o maior risco operacional.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 75 colaboradores) esta proximo de o benchmark 1 profissional de RH / 100–150 colaboradores; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Aumento de turnover e do custo de reposição, com efeito defasado de 6–12 meses.
- Impacto financeiro
- Cada +5 pp de turnover custa ~R$ 260 mil/ano.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Bar
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque lobby bar em operação 16h/dia com pico pos-evento (networking de convenção).
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 52% ao ano exige reposição de 1.6 pessoas/ano.
Room Service
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque hospede corporativo individual gera 0,18 pedido/UH ocupada, concentrado entre 19h e 23h.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 55% ao ano exige reposição de 1.7 pessoas/ano.
Piscinas & Lazer
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque piscina e deck em operação diurna; exigência legal de salva-vidas habilitado durante uso.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 70% ao ano exige reposição de 1.4 pessoas/ano.
Administrativo / Back Office
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque apoio a direção, contratos, licenças e rotina fiscal acessoria.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 25% ao ano exige reposição de 0.5 pessoas/ano.
Almoxarifado / Recebimento
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque recebimento fiscal e controle de estoque de A&B, enxoval e OS&E em doca única.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 35% ao ano exige reposição de 0.7 pessoas/ano.
Marketing
risco baixo- Por que esse quadro?
- 1 colaboradores porque gestao de reputacao, mídia paga local e campanhas de rooftop/eventos sociais.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 28% ao ano exige reposição de 0.3 pessoas/ano.
Compras
risco baixo- Por que esse quadro?
- 1 colaboradores porque food cost e supply de banquetes representam o segundo maior custo variável do ativo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.2 pessoas/ano.
Parecer executivo de capital humano
Conclusão técnica do módulo de pessoas, endereçada ao comitê de investimentos.
O quadro é compatível com um Wyndham Garden?
Acima do padrão. O quadro de 201 posições (186.7 FTE, 0.80 FTE/UH) e compatível com um Wyndham Garden de 232 UHs com centro de convenções: o benchmark HVS/STR para upper midscale com A&B e eventos e de 0,55 a 0,80 FTE/UH. O ativo opera no terco superior da faixa, justificado pelos 871 m2 de convenções e pela operação de 4 outlets de A&B.
A folha está superdimensionada?
Payroll all-in de 30.2% da receita (28.5% sem custo de turnover) contra faixa USALI de 26%–33%. Nao ha superdimensionamento: a folha esta dentro da faixa institucional, com 24% do quadro em regime terceirizado/eventual, o que preserva elasticidade.
Existe risco operacional?
Sim, concentrado em Housekeeping / Governança de Andares (turnover de 62%) e na dependência de brigada freelancer para eventos acima de 300 pax. O risco não e de excesso de gente, e de não conseguir repor gente na velocidade da demanda.
Há oportunidade de ganho de produtividade?
Sim: mobile check-in e quiosques (−1,5 FTE em recepção), gestão de enxoval por RFID (−0,8 FTE em rouparia), escala preditiva por forecast de ocupação (−4% de horas extras) e cardapio de banquete padronizado (−1,2 FTE de cozinha em pico). Ganho potencial de R$ 1,1–1,5 mi/ano sem perda de padrão de marca.
Qual departamento tem maior risco de turnover?
Housekeeping / Governança de Andares — ver o módulo de turnover para a curva sazonal e o custo de reposição.
Qual departamento merece maior investimento em retenção?
Housekeeping / Governança de Andares concentra a maior combinação de custo de folha e turnover — e onde cada ponto percentual de retenção gera mais valor.
| Iniciativa de produtividade e retenção | Impacto esperado | Investimento/ano | Payback |
|---|---|---|---|
| Trilha de carreira interna e promocao prioritaria (Wyndham Count On Me) | −8 pp de turnover operacional | R$ 180.000 | 7 meses |
| Escala preditiva com forecast de ocupação e BEO integrado ao PMS | −4% de horas extras e −2,1 FTE de folga | R$ 120.000 | 5 meses |
| Premio de assiduidade e produtividade em housekeeping (UHs/turno) | +1 UH/camareira/turno e −6 pp de turnover | R$ 240.000 | 9 meses |
| Programa de formação de camareiras e stewards com escolas técnicas locais | Reduz tempo de vaga aberta de 32 para 12 dias | R$ 95.000 | 8 meses |
| Banco de freelancers próprio credenciado e treinado (pool MICE) | −12% no custo de brigada eventual e +qualidade de serviço | R$ 65.000 | 4 meses |
| Mobile check-in / quiosque de autoatendimento | −1,5 FTE em recepção sem perda de NPS | R$ 310.000 | 14 meses |
Base normativa e metodológica
- · USALI 11th ed.
- · Wyndham Garden brand standards
- · CLT + CCT Sorocaba
- · HVS / STR / CBRE / JLL
- · Cornell CHR productivity research
- · CCT do Sindicato de Hotéis, Restaurantes e Similares de Sorocaba (data-base maio)
- · ABRALIMP para produtividade de limpeza de áreas públicas
- · FOHB / ABIH para rotatividade setorial e piso salarial
- · Lei 7.102/83 e AVCB para dimensionamento de segurança e brigada
Módulo complementar
Turnover & custo de reposição →Turnover por departamento e cargo, sazonal, voluntário e involuntário, com o custo de cada desligamento decomposto e integrado à DRE.
Módulo complementar
Dissídio & política salarial →Reajuste nominal, ganho real, mérito, enquadramento sindical e reajuste extraordinário parametrizados ano a ano.