Operação · Capital humano
People Planning & Workforce Model
Dimensionamento institucional do quadro de um hotel de bandeira internacional greenfield de 232 UHs com centro de convenções para 600 pessoas. Cada posição existe por um driver operacional explícito — produtividade, escala e benchmark — e não por percentual de receita. Estrutura em padrão USALI, CLT e convenção coletiva de Sorocaba, com folha decomposta em 27 naturezas, brigada elástica de eventos e custo de turnover monetizado.
Quadro total
201
148 próprios · 53 terceirizados/eventuais
FTE por UH
0.80
186.7 FTE · benchmark 0,55–0,80
Folha anual all-in
R$ 19.6 mi
Inclui R$ 1.1 mi de custo de turnover
Payroll % da receita
26,0%
Faixa USALI: 26%–33% · ano de referência Y7 · 01/2035–12/2035
Organograma operacional e dimensionamento do quadro
Clique em um departamento para abrir o quadro cargo a cargo com regime, escala, produtividade esperada, salário-base e custo total. Agrupado pelas divisões da DRE USALI.
Governança & Direção
3 pessoas · R$ 1.046.805/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Governança / Direção Geral CC-100 · USALI A&G | 3 | 2–3 | 3.0 | 3/0 | R$ 1.046.805 | 15% | Baixo |
Rooms Division (USALI)
76 pessoas · R$ 6.063.604/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Housekeeping / Governança de Andares CC-220 · USALI Rooms | 34 | 20–50 | 32.0 | 30/4 | R$ 2.410.955 | 62% | Alto |
Recepção / Front Office CC-210 · USALI Rooms | 19 | 15–25 | 19.0 | 19/0 | R$ 1.609.419 | 42% | Alto |
Areas Comuns & Public Áreas CC-222 · USALI Rooms | 8 | 6–12 | 8.0 | 0/8 | R$ 671.169 | 78% | Baixo |
Lavanderia CC-221 · USALI Rooms | 7 | 4–9 | 6.4 | 6/1 | R$ 494.795 | 55% | Baixo |
Revenue Management CC-212 · USALI S&M | 2 | 1–2 | 2.0 | 2/0 | R$ 375.503 | 22% | Baixo |
Reservas CC-211 · USALI Rooms | 4 | 3–5 | 4.0 | 4/0 | R$ 322.820 | 32% | Baixo |
Piscinas & Lazer CC-223 · USALI Rooms | 2 | 1–3 | 2.0 | 0/2 | R$ 178.943 | 70% | Baixo |
Food & Beverage (USALI)
55 pessoas · R$ 4.761.694/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Cozinha CC-310 · USALI F&B | 23 | 14–41 | 21.1 | 20/3 | R$ 2.182.451 | 48% | Alto |
Restaurante CC-311 · USALI F&B | 16 | 11–25 | 16.0 | 16/0 | R$ 1.296.622 | 58% | Baixo |
Steward CC-315 · USALI F&B | 6 | 4–10 | 6.0 | 0/6 | R$ 525.836 | 85% | Baixo |
Rooftop CC-313 · USALI F&B | 4 | 2–8 | 4.0 | 4/0 | R$ 316.980 | 65% | Baixo |
Bar CC-312 · USALI F&B | 3 | 2–5 | 3.0 | 3/0 | R$ 233.972 | 52% | Baixo |
Room Service CC-314 · USALI F&B | 3 | 2–4 | 3.0 | 3/0 | R$ 205.834 | 55% | Baixo |
Eventos & Centro de Convenções (USALI - Other Operated)
31 pessoas · R$ 2.120.638/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Banquetes CC-320 · USALI MICE | 22 | 5–53 | 12.2 | 8/14 | R$ 1.000.953 | 72% | Médio |
Centro de Convenções (operação) CC-322 · USALI MICE | 6 | 3–12 | 6.0 | 0/6 | R$ 643.445 | 60% | Baixo |
Eventos / Convention Services CC-321 · USALI MICE | 3 | 2–5 | 3.0 | 3/0 | R$ 476.240 | 28% | Crítico |
Undistributed Operating Expenses (USALI)
36 pessoas · R$ 4.507.941/ano| Departamento / centro de custo | Ideal | Mín–Máx | FTE | Próprio/Terc. | Custo anual | Turnover | Risco |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Comercial / Vendas CC-410 · USALI S&M | 6 | 4–9 | 6.0 | 6/0 | R$ 931.615 | 30% | Crítico |
Segurança & Brigada CC-430 · USALI A&G | 7 | 5–11 | 7.0 | 1/6 | R$ 861.699 | 68% | Alto |
Manutenção CC-420 · USALI POM | 7 | 5–10 | 7.0 | 5/2 | R$ 768.906 | 26% | Alto |
Financeiro / Controladoria CC-450 · USALI A&G | 4 | 3–5 | 4.0 | 4/0 | R$ 530.644 | 22% | Médio |
Engenharia & Utilidades CC-421 · USALI POM | 2 | 2–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 431.630 | 20% | Baixo |
Tecnologia da Informação CC-440 · USALI IT | 2 | 1–3 | 2.0 | 1/1 | R$ 251.155 | 24% | Médio |
Recursos Humanos CC-451 · USALI A&G | 2 | 2–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 236.694 | 20% | Médio |
Administrativo / Back Office CC-454 · USALI A&G | 2 | 1–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 149.467 | 25% | Baixo |
Almoxarifado / Recebimento CC-453 · USALI A&G | 2 | 1–3 | 2.0 | 2/0 | R$ 136.808 | 35% | Baixo |
Marketing CC-411 · USALI S&M | 1 | 1–2 | 1.0 | 1/0 | R$ 108.817 | 28% | Baixo |
Compras CC-452 · USALI A&G | 1 | 1–2 | 1.0 | 1/0 | R$ 100.507 | 20% | Baixo |
Estrutura da folha por natureza
A folha não é uma linha única: cada natureza legal, provisão, encargo e benefício é calculada individualmente sobre a base de remuneração de cada cargo.
| Natureza | Grupo | R$/ano | % da folha | |
|---|---|---|---|---|
| Salários | Remuneração | R$ 6.444.720 | 34,8% | |
| Serviços Terceirizados (mão de obra) | Terceirização | R$ 2.889.776 | 15,6% | |
| INSS Patronal | Encargos | R$ 1.774.142 | 9,6% | |
| Vale Alimentação/Refeição | Benefícios | R$ 1.125.274 | 6,1% | |
| FGTS | Encargos | R$ 709.657 | 3,8% | |
| Férias | Provisões | R$ 618.887 | 3,3% | |
| 13º Salário | Provisões | R$ 618.887 | 3,3% | |
| Plano de Saúde e Odonto | Benefícios | R$ 562.992 | 3,0% | |
| Taxa de Administração (terceirização) | Terceirização | R$ 534.609 | 2,9% | |
| Terceiros (Sistema S) | Encargos | R$ 514.501 | 2,8% | |
| PLR | Remuneração Variável | R$ 456.501 | 2,5% | |
| Horas Extras | Remuneração | R$ 310.608 | 1,7% | |
| Provisão Multa FGTS | Encargos | R$ 283.863 | 1,5% | |
| 1/3 de Férias | Provisões | R$ 206.296 | 1,1% | |
| Insalubridade | Remuneração | R$ 190.630 | 1,0% | |
| RAT/FAP | Encargos | R$ 177.414 | 1,0% | |
| ISS sobre terceirização | Terceirização | R$ 171.219 | 0,9% | |
| DSR | Remuneração | R$ 139.903 | 0,8% | |
| Adicional Noturno | Remuneração | R$ 138.704 | 0,7% | |
| Vale Transporte | Benefícios | R$ 131.558 | 0,7% | |
| Periculosidade | Remuneração | R$ 129.600 | 0,7% | |
| Uniformes | Benefícios | R$ 115.440 | 0,6% | |
| Treinamento & Desenvolvimento | Desenvolvimento | R$ 94.720 | 0,5% | |
| Banco de Horas | Remuneração | R$ 72.475 | 0,4% | |
| Seguro de Vida | Benefícios | R$ 32.856 | 0,2% | |
| EPI | Benefícios | R$ 31.080 | 0,2% | |
| Bonificações | Remuneração Variável | R$ 24.372 | 0,1% | |
| Folha total (sem custo de turnover) | R$ 18.500.682 | 100,0% | ||
Síntese por grupo e por linha USALI
Como o custo de pessoal entra na DRE: alocação departamental (Rooms, F&B, MICE) e undistributed (A&G, S&M, POM, IT).
RemuneraçãoR$ 7.426.640 · 40,1%
TerceirizaçãoR$ 3.595.604 · 19,4%
EncargosR$ 3.459.576 · 18,7%
BenefíciosR$ 1.999.200 · 10,8%
ProvisõesR$ 1.444.069 · 7,8%
Remuneração VariávelR$ 480.873 · 2,6%
DesenvolvimentoR$ 94.720 · 0,5%
Alocação USALI
RoomsR$ 5.688.100 · 30,7%
F&BR$ 4.761.694 · 25,7%
A&GR$ 3.062.624 · 16,6%
MICER$ 2.120.638 · 11,5%
S&MR$ 1.415.934 · 7,7%
POMR$ 1.200.536 · 6,5%
ITR$ 251.155 · 1,4%
Fator de encargo médio sobre salário nominal: 18500682.01x — cada R$ 1,00 de salário custa esse valor ao empreendimento, já incluídos encargos, provisões, benefícios, PLR e terceirização.
Sazonalidade da mão de obra
A folha nunca é fixa: o quadro variável responde ao índice de demanda mensal, ao calendário de eventos, às férias e aos feriados. O núcleo fixo garante o padrão de marca; a camada variável absorve o pico.
| Mês | Índice de demanda | Event-days | Convenções > 300 pax | FTE fixo | FTE variável | Folha do mês | Driver do mês |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Jan | 0.88 | 8 | 0 | 100.8 | 70.3 | R$ 1.432.321 | Baixa corporativa e ferias escolares; foco em lazer e Cacau Park. |
| Fev | 0.92 | 12 | 1 | 100.8 | 77.4 | R$ 1.483.421 | Carnaval reduz demanda corporativa; rooftop e lazer sustentam A&B. |
| Mar | 1.03 | 18 | 2 | 100.8 | 91.7 | R$ 1.584.363 | Retomada corporativa plena; inicio do calendário de convenções. |
| Abr | 1.05 | 19 | 2 | 100.8 | 94.3 | R$ 1.601.953 | Pico de eventos corporativos e feiras do interior paulista. |
| Mai | 1.04 | 18 | 2 | 100.8 | 92.4 | R$ 1.588.918 | Alta corporativa; data-base do dissídio (mai) eleva a folha. |
| Jun | 0.96 | 14 | 1 | 100.8 | 82.4 | R$ 1.518.579 | Feriados de junho e festas juninas reduzem MICE. |
| Jul | 0.92 | 11 | 1 | 100.8 | 76.2 | R$ 1.474.940 | Férias de julho: queda corporativa, alta de lazer/Cacau Park. |
| Ago | 1.02 | 16 | 2 | 100.8 | 88.8 | R$ 1.562.847 | Retomada de convenções e treinamentos de rede. |
| Set | 1.08 | 20 | 3 | 100.8 | 97.5 | R$ 1.624.099 | Pico anual: congressos, feiras industriais e compressão de ADR. |
| Out | 1.10 | 21 | 3 | 100.8 | 100.0 | R$ 1.641.689 | Pico anual mantido; maior mês de banquetes. |
| Nov | 1.06 | 12 | 1 | 100.8 | 87.1 | R$ 1.547.147 | Convenções de fim de ano e confraternizações corporativas. |
| Dez | 0.94 | 6 | 0 | 100.8 | 72.8 | R$ 1.446.685 | Baixa acentuada; ferias coletivas parciais e manutenção programada. |
Modelagem de eventos — brigada acionada pelo BEO
A brigada e acionada pelo BEO: cada 25 pax de serviço empratado adiciona 1 garçom, cada 120 pax adiciona 1 cozinheiro, cada 220 m2 de troca de layout adiciona 1 montador, e eventos acima de 300 pax acionam brigada de incêndio e reforco de segurança.
Coffee break corporativo
60 pax · 4h · 5 pessoas · 8.3 por 100 pax
R$ 493
R$ 8 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes2× · R$ 209
- Copeiro/Steward1× · R$ 90
- Montador1× · R$ 95
- Cozinha (apoio)1× · R$ 100
Treinamento corporativo (dia inteiro)
120 pax · 10h · 14 pessoas · 11.7 por 100 pax
R$ 3.650
R$ 30 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes4× · R$ 1.043
- Copeiro/Steward2× · R$ 450
- Montador2× · R$ 474
- Cozinha (apoio)2× · R$ 498
- Recepção (credenciamento)1× · R$ 284
- Técnico de AV1× · R$ 450
- Limpeza2× · R$ 450
Almoco/jantar de gala
300 pax · 8h · 36 pessoas · 12.0 por 100 pax
R$ 8.067
R$ 27 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes12× · R$ 2.503
- Copeiro/Steward4× · R$ 720
- Montador4× · R$ 758
- Cozinheiro4× · R$ 1.176
- Cozinha (apoio)4× · R$ 796
- Maître/Supervisor2× · R$ 720
- Segurança2× · R$ 493
- Limpeza3× · R$ 540
- Técnico de AV1× · R$ 360
Congresso / convenção (600 pax)
600 pax · 12h · 71 pessoas · 11.8 por 100 pax
R$ 24.530
R$ 41 de mão de obra por participante
- Garçom de banquetes24× · R$ 7.508
- Copeiro/Steward6× · R$ 1.621
- Montador6× · R$ 1.706
- Cozinheiro6× · R$ 2.645
- Cozinha (apoio)8× · R$ 2.389
- Maître/Supervisor3× · R$ 1.621
- Recepção (credenciamento)3× · R$ 1.024
- Segurança4× · R$ 1.479
- Brigada de incêndio2× · R$ 796
- Limpeza5× · R$ 1.351
- Técnico de AV2× · R$ 1.081
- Coordenador de eventos2× · R$ 1.308
Terceirização — análise econômica próprio vs terceirizado
Comparação a custo pleno por departamento. Nas funções de marca, o custo do terceirizado é ajustado pelo impacto de qualidade (retrabalho, NPS e perda de upsell) antes da decisão.
| Escopo | Pessoas | Custo próprio | Custo terceirizado | Ajuste de qualidade | Δ decisão | Rota adotada |
|---|---|---|---|---|---|---|
Limpeza de áreas comuns Escala altamente variável, baixa especificidade de marca e ganho de escala do prestador em EPI/absenteísmo. | 8 | R$ 553.016 | R$ 671.169 | — | +R$ 118.152 | Terceirizado |
Segurança patrimonial Responsabilidade técnica, curso de formação e reciclagem obrigatória (Lei 7.102) sao mais baratos em contrato. | 7 | R$ 737.304 | R$ 895.392 | — | +R$ 158.088 | Terceirizado |
Steward / copa Funcao de maior turnover do setor (>80% a.a.); terceirizar transfere o custo de reposição. | 6 | R$ 432.812 | R$ 525.836 | — | +R$ 93.023 | Terceirizado |
Brigada eventual de banquetes Demanda concentrada em 175 event-days; quadro fixo equivalente ficaria ocioso 52% do ano. | 22 | R$ 944.581 | R$ 1.142.678 | — | +R$ 198.097 | Terceirizado (freelancer) |
Camareiras (núcleo) Padrão de bandeira internacional de limpeza e inspeção e a principal alavanca de NPS; terceirizar degrada qualidade e aumenta retrabalho. | 34 | R$ 2.383.328 | R$ 2.882.968 | R$ 259.467 | +R$ 759.107 | Proprio |
Recepção Momento da verdade da marca, upsell e programa de fidelidade internacional — não terceirizavel sem perda de receita. | 19 | R$ 1.609.419 | R$ 1.939.818 | R$ 174.584 | +R$ 504.982 | Proprio |
Cozinha (núcleo) Food cost e consistência de cardápio dependem de equipe própria; freelancers apenas no pico. | 23 | R$ 2.164.829 | R$ 2.612.682 | R$ 235.141 | +R$ 682.995 | Proprio |
Manutenção predial Tempo de resposta a chamado de hóspede e preventiva de UH exigem presenca permanente. | 7 | R$ 741.510 | R$ 900.308 | R$ 81.028 | +R$ 239.826 | Proprio |
Lavanderia de enxoval Volume de 8,5 kg/UH ocupada amortiza a planta interna; externo so para itens especiais. | 7 | R$ 489.524 | R$ 593.056 | R$ 53.375 | +R$ 156.908 | Proprio |
Suporte de TI N1 Volume de chamados não sustenta segundo CLT; contrato cobre picos de evento. | 2 | R$ 234.905 | R$ 281.704 | — | +R$ 46.799 | Terceirizado |
Δ decisão positivo significa que a rota própria gera mais valor; negativo, que a terceirização gera mais valor. Modelagem separada para terceirizados permanentes (limpeza, segurança, steward), eventuais (brigada de banquetes), temporários (camareiras de pico), freelancers (cozinha e salão de evento) e prestadores por contrato (jardinagem, lavanderia externa, suporte de TI).
Produtividade e benchmark internacional
Indicadores usados por operadores internacionais para dimensionar equipes. Valor adotado, faixa de mercado, situação e fonte.
Receita por colaborador
R$ 375.442
Receita por FTE
R$ 404.307
GOP por colaborador
R$ 167.079
Payroll por UH disponível
R$ 79.744
Payroll por UH ocupada
R$ 301
Receita A&B por colaborador de A&B/MICE
R$ 245.184
UHs por camareira/turno
14
Cobertos por garçom
18
FTE por UH
0.80
FTE por UH ocupada
1.11
Horas trabalhadas por ano
493 mil h
Event-days por equipe de eventos
26 por pessoa
| Indicador | Adotado | Faixa de mercado | Situação | Fonte |
|---|---|---|---|---|
| FTE por UH | 0.80 | 0,55 – 0,80 | Acima da faixa | HVS/STR padrão superior full service leve |
| Payroll % da receita total | 0.25 | 26% – 33% | Abaixo da faixa | USALI benchmark padrão superior Brasil |
| Receita por colaborador (R$ mil) | 375 | 220 – 300 | Acima da faixa | CBRE Hotels Brasil |
| GOP por colaborador (R$ mil) | 167 | 70 – 110 | Acima da faixa | STR/HotStats LATAM |
| Payroll por UH disponível (R$ mil) | 80 | 60 – 95 | Dentro da faixa | HVS Brasil |
| UHs por camareira/turno | 14 | 13 – 16 | Dentro da faixa | brand standard de bandeira internacional |
| Turnover ponderado | 0.53 | 38% – 55% | Dentro da faixa | FOHB/ABIH gerido |
Inteligência de dimensionamento — resposta automática por departamento
Por que existem X colaboradores, como o número se compara ao mercado, e qual o risco e o impacto de reduzir a equipe.
Housekeeping / Governança de Andares
risco alto- Por que esse quadro?
- 34 colaboradores porque quarto de 24 m2 com enxoval padrão de bandeira internacional; inspeção de 100% das saidas.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (14 UHs/camareira) esta em linha com o benchmark 13–16 UHs por camareira/turno; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Queda de UHs prontas até 14h, reclamacao de limpeza no Medallia e risco de auditoria de marca.
- Impacto financeiro
- Cada 1 camareira a menos = ~14 UHs/dia sem inspeção adequada.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 62% ao ano exige reposição de 21.1 pessoas/ano.
Cozinha
risco alto- Por que esse quadro?
- 23 colaboradores porque cafe de 300 cobertos + banquete; brigada extra em freelancer.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 85 cobertos) esta em linha com o benchmark 1 cozinheiro / 80–95 cobertos/dia; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Ruptura de banquete e de café da manhã; risco reputacional em convenção.
- Impacto financeiro
- Um banquete mal executado custa a recompra do cliente MICE.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 48% ao ano exige reposição de 11.0 pessoas/ano.
Recepção / Front Office
risco alto- Por que esse quadro?
- 19 colaboradores porque pico de check-in de grupo (até 180 UHs em bloco) exige 3 postos simultaneos.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 25,8 UHs) esta em linha com o benchmark 1 recepcionista / 26–30 UHs; front desk 24h; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Fila de check-in em chegada de grupo, perda de upsell e queda de NPS.
- Impacto financeiro
- Impacto direto em ADR incremental de upgrade (~R$ 380 mil/ano).
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 42% ao ano exige reposição de 8.0 pessoas/ano.
Restaurante
risco baixo- Por que esse quadro?
- 16 colaboradores porque buffet de café permite racio mais alto que a la carte puro.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 18 lugares) esta em linha com o benchmark 1 garçom / 16–20 lugares a la carte; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 58% ao ano exige reposição de 9.3 pessoas/ano.
Governança / Direção Geral
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque exigência de brand standard de bandeira internacional: single point of accountability pelo P&L e pela franquia.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 15% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Banquetes
risco médio- Por que esse quadro?
- 22 colaboradores porque nucleo fixo pequeno + brigada freelancer elastica.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 25 pax) esta em linha com o benchmark 1 garçom / 20–30 pax empratado; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Absorvido por freelancer; o risco e de qualidade, não de capacidade.
- Impacto financeiro
- Nucleo fixo abaixo de 4 compromete o padrão da brigada eventual.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 72% ao ano exige reposição de 15.8 pessoas/ano.
Comercial / Vendas
risco crítico- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque mercado corporativo pulverizado no interior exige cobertura de campo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / R$ 11 mi) esta em linha com o benchmark 1 executivo / R$ 9–13 mi de receita; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Perda de pipeline MICE e corporativo — ataca a tese do ativo.
- Impacto financeiro
- Cada executivo responde por ~R$ 11 mi de receita gerenciada.
- Impacto operacional
- Nivel de risco crítico; turnover esperado de 30% ao ano exige reposição de 1.8 pessoas/ano.
Segurança & Brigada
risco alto- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque publico de reunião de 600 pax exige brigada e controle de acesso.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 postos equivalentes) esta em linha com o benchmark 1 posto 24h = 2 vigilantes 12x36; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Nao conformidade com AVCB e exposição patrimonial em evento.
- Impacto financeiro
- Risco regulatorio, não apenas econômico.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 68% ao ano exige reposição de 4.8 pessoas/ano.
Manutenção
risco alto- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque ativo novo reduz corretivas, mas AVAC de convenções eleva preventiva.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 46 UHs) esta em linha com o benchmark 1 técnico / 45–60 UHs; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Aumento de UHs fora de ordem e falha de AVAC em evento.
- Impacto financeiro
- 1% de UHs fora de ordem = ~R$ 190 mil de receita/ano.
- Impacto operacional
- Nivel de risco alto; turnover esperado de 26% ao ano exige reposição de 1.8 pessoas/ano.
Areas Comuns & Public Áreas
risco baixo- Por que esse quadro?
- 8 colaboradores porque padrão ABRALIMP para áreas públicas de hotelaria.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (720 m2/auxiliar) esta em linha com o benchmark 650–800 m2 / auxiliar / turno; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 78% ao ano exige reposição de 6.2 pessoas/ano.
Centro de Convenções (operação)
risco baixo- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque troca de layout (auditório -> banquete) de 871 m2 em janelas noturnas de 4h.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (6 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 60% ao ano exige reposição de 3.6 pessoas/ano.
Financeiro / Controladoria
risco médio- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque faturamento corporativo e de eventos e manual-intensivo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / R$ 18 mi) esta em linha com o benchmark 1 analista / R$ 15–20 mi faturados; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Atraso de fechamento, covenant reporting e inadimplência corporativa.
- Impacto financeiro
- Risco de quebra de covenant por falha de reporte.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 22% ao ano exige reposição de 0.9 pessoas/ano.
Steward
risco baixo- Por que esse quadro?
- 6 colaboradores porque terceirizado por turnover estrutural da função.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 130 cobertos) esta em linha com o benchmark 1 steward / 120–150 cobertos/turno; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 85% ao ano exige reposição de 5.1 pessoas/ano.
Lavanderia
risco baixo- Por que esse quadro?
- 7 colaboradores porque 8,5 kg por UH ocupada + roupa de mesa de banquetes.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (180 kg/operador) esta em linha com o benchmark ~180 kg / operador / turno; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 55% ao ano exige reposição de 3.9 pessoas/ano.
Eventos / Convention Services
risco crítico- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque 175 event-days/ano; BEO e walkthrough por evento.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 87 event-days) esta em linha com o benchmark 1 coordenador / 80–110 event-days; grau de confiança média-alta.
- Risco de reduzir
- Falha de execução de BEO destrói a reputacao do centro de convenções.
- Impacto financeiro
- Receita MICE representa a diferença entre padrão superior e convention hotel.
- Impacto operacional
- Nivel de risco crítico; turnover esperado de 28% ao ano exige reposição de 0.8 pessoas/ano.
Engenharia & Utilidades
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque 17.250 m2 construídos, central de água gelada, geradores e AVAC de convenções.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Revenue Management
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque gestao de ADR/ocupação, compressão de datas de convenção e displacement analysis de grupos.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 22% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Reservas
risco baixo- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque gestao de alotamentos de grupo, contratos corporativos e canais (GDS/OTA/CRS da bandeira internacional).
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (4 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 32% ao ano exige reposição de 1.3 pessoas/ano.
Rooftop
risco baixo- Por que esse quadro?
- 4 colaboradores porque rooftop opera quinta a domingo e em eventos privativos; forte sazonalidade e alta margem.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (4 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 65% ao ano exige reposição de 2.6 pessoas/ano.
Tecnologia da Informação
risco médio- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque centro de convenções eleva criticidade de rede e AV.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 + suporte terceirizado) esta em linha com o benchmark 1 coordenador até 300 UHs; grau de confiança alta.
- Risco de reduzir
- Indisponibilidade de PMS/AV em evento; risco LGPD.
- Impacto financeiro
- Queda de rede em congresso gera desconto contratual.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 24% ao ano exige reposição de 0.5 pessoas/ano.
Recursos Humanos
risco médio- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque racio mais rico que o benchmark, deliberado: turnover e o maior risco operacional.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 / 75 colaboradores) esta proximo de o benchmark 1 profissional de RH / 100–150 colaboradores; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Aumento de turnover e do custo de reposição, com efeito defasado de 6–12 meses.
- Impacto financeiro
- Cada +5 pp de turnover custa ~R$ 260 mil/ano.
- Impacto operacional
- Nivel de risco médio; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.4 pessoas/ano.
Bar
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque lobby bar em operação 16h/dia com pico pos-evento (networking de convenção).
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 52% ao ano exige reposição de 1.6 pessoas/ano.
Room Service
risco baixo- Por que esse quadro?
- 3 colaboradores porque hospede corporativo individual gera 0,18 pedido/UH ocupada, concentrado entre 19h e 23h.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (3 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 55% ao ano exige reposição de 1.7 pessoas/ano.
Piscinas & Lazer
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque piscina e deck em operação diurna; exigência legal de salva-vidas habilitado durante uso.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 70% ao ano exige reposição de 1.4 pessoas/ano.
Administrativo / Back Office
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque apoio a direção, contratos, licenças e rotina fiscal acessoria.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 25% ao ano exige reposição de 0.5 pessoas/ano.
Almoxarifado / Recebimento
risco baixo- Por que esse quadro?
- 2 colaboradores porque recebimento fiscal e controle de estoque de A&B, enxoval e OS&E em doca única.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (2 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 35% ao ano exige reposição de 0.7 pessoas/ano.
Marketing
risco baixo- Por que esse quadro?
- 1 colaboradores porque gestao de reputacao, mídia paga local e campanhas de rooftop/eventos sociais.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 28% ao ano exige reposição de 0.3 pessoas/ano.
Compras
risco baixo- Por que esse quadro?
- 1 colaboradores porque food cost e supply de banquetes representam o segundo maior custo variável do ativo.
- Acima ou abaixo do mercado?
- Racio adotado (1 posições) esta proximo de o benchmark Dimensionamento por driver operacional próprio; grau de confiança média.
- Risco de reduzir
- Impacto localizado, absorvivel por redistribuicao de tarefas.
- Impacto financeiro
- Economia inferior a R$ 150 mil/ano por posição suprimida.
- Impacto operacional
- Nivel de risco baixo; turnover esperado de 20% ao ano exige reposição de 0.2 pessoas/ano.
Parecer executivo de capital humano
Conclusão técnica do módulo de pessoas, endereçada ao comitê de investimentos.
O quadro é compatível com um hotel de bandeira internacional?
Acima do padrão. O quadro de 201 posições (186.7 FTE, 0.80 FTE/UH) e compatível com um hotel de bandeira internacional de 232 UHs com centro de convenções: o benchmark HVS/STR para padrão superior com A&B e eventos e de 0,55 a 0,80 FTE/UH. O ativo opera no terco superior da faixa, justificado pelos 871 m2 de convenções e pela operação de 4 outlets de A&B.
A folha está superdimensionada?
Payroll all-in de 26.0% da receita (24.5% sem custo de turnover) contra faixa USALI de 26%–33%. Nao ha superdimensionamento: a folha esta dentro da faixa institucional, com 24% do quadro em regime terceirizado/eventual, o que preserva elasticidade.
Existe risco operacional?
Sim, concentrado em Housekeeping / Governança de Andares (turnover de 62%) e na dependência de brigada freelancer para eventos acima de 300 pax. O risco não e de excesso de gente, e de não conseguir repor gente na velocidade da demanda.
Há oportunidade de ganho de produtividade?
Sim: mobile check-in e quiosques (−1,5 FTE em recepção), gestão de enxoval por RFID (−0,8 FTE em rouparia), escala preditiva por forecast de ocupação (−4% de horas extras) e cardapio de banquete padronizado (−1,2 FTE de cozinha em pico). Ganho potencial de R$ 1,1–1,5 mi/ano sem perda de padrão de marca.
Qual departamento tem maior risco de turnover?
Housekeeping / Governança de Andares — ver o módulo de turnover para a curva sazonal e o custo de reposição.
Qual departamento merece maior investimento em retenção?
Housekeeping / Governança de Andares concentra a maior combinação de custo de folha e turnover — e onde cada ponto percentual de retenção gera mais valor.
| Iniciativa de produtividade e retenção | Impacto esperado | Investimento/ano | Payback |
|---|---|---|---|
| Trilha de carreira interna e promocao prioritaria (programa de cultura de servico da bandeira) | −8 pp de turnover operacional | R$ 180.000 | 7 meses |
| Escala preditiva com forecast de ocupação e BEO integrado ao PMS | −4% de horas extras e −2,1 FTE de folga | R$ 120.000 | 5 meses |
| Premio de assiduidade e produtividade em housekeeping (UHs/turno) | +1 UH/camareira/turno e −6 pp de turnover | R$ 240.000 | 9 meses |
| Programa de formação de camareiras e stewards com escolas técnicas locais | Reduz tempo de vaga aberta de 32 para 12 dias | R$ 95.000 | 8 meses |
| Banco de freelancers próprio credenciado e treinado (pool MICE) | −12% no custo de brigada eventual e +qualidade de serviço | R$ 65.000 | 4 meses |
| Mobile check-in / quiosque de autoatendimento | −1,5 FTE em recepção sem perda de NPS | R$ 310.000 | 14 meses |
Base normativa e metodológica
- · USALI 11th ed.
- · brand standards de bandeira internacional
- · CLT + CCT Sorocaba
- · HVS / STR / CBRE / JLL
- · Cornell CHR productivity research
- · CCT do Sindicato de Hotéis, Restaurantes e Similares de Sorocaba (data-base maio)
- · ABRALIMP para produtividade de limpeza de áreas públicas
- · FOHB / ABIH para rotatividade setorial e piso salarial
- · Lei 7.102/83 e AVCB para dimensionamento de segurança e brigada
Módulo complementar
Turnover & custo de reposição →Turnover por departamento e cargo, sazonal, voluntário e involuntário, com o custo de cada desligamento decomposto e integrado à DRE.
Módulo complementar
Dissídio & política salarial →Reajuste nominal, ganho real, mérito, enquadramento sindical e reajuste extraordinário parametrizados ano a ano.